Vier Projekte – unterschiedliche Kontexte, ein gemeinsamer Nenner: von der ersten unsicheren Idee zu einem echten Ergebnis.
Der Auftrag war denkbar offen: "Macht mal was mit KI." Kein Budget definiert, keine Richtung, keine Vision. Was zunächst wie Freiheit klingt, ist in einem traditionellen Unternehmensumfeld vor allem eines: eine Einladung in die Ungewissheit.
C.H.Beck ist Marktführer im juristischen Fachverlagsbereich, mit tief verwurzelten Strukturen, einer kulturellen Überzeugung der eigenen Unverwundbarkeit und einer Arbeitsumgebung die sich seit Jahrzehnten kaum verändert hatte. Kein stabiles WLAN, keine modernen Tools, kein Erfahrungswissen mit nutzerzentrierter Entwicklung.
Das eigentliche Problem war nicht die KI. Es war die Kultur. Sätze wie "Wir sind Marktführer, uns kann nichts passieren" und "Das haben wir schon immer so gemacht" waren keine Ausreißer, sie waren symptomatisch für eine Organisation die Veränderung als Bedrohung erlebte, nicht als Chance.
Innovation in diesem Umfeld bedeutete nicht: ein Produkt bauen. Es bedeutete: erst die Voraussetzungen für Innovation schaffen.
Ich habe auf drei Ebenen gleichzeitig gearbeitet, die sich gegenseitig bedingten und über den gesamten Projektverlauf immer wieder aufgegriffen wurden.
Infrastruktur. Verbündete im Unternehmen gesucht: Betriebsrat, IT, HR. Moderne Hardware und KI-Tools durchgesetzt, Apple in einer Microsoft-Welt, Figma, echte Kollaborationsräume. Nicht durch Anweisung, sondern durch Überzeugungsarbeit.
Team. Das Team hatte keine Erfahrung mit agiler oder nutzerzentrierter Entwicklung. Statt Schulungen haben wir Learning by Doing gemacht: Design Thinking, Lean Startup und Scrum direkt im echten Projekt angewendet. Langsamer am Anfang, aber nachhaltiger.
Produkt. Der Rahmen war der Double Diamond. Über 50 Stunden Nutzerinterviews mit Steuerberater:innen, um echte Probleme zu verstehen, nicht vermutete. Daraus entstand eine Produktportfolio-Vision: kein einzelnes Produkt, sondern ein Ökosystem das Steuerberater:innen durch ihren gesamten Arbeitsalltag begleitet, von der Mandatsannahme über Recherche und Bearbeitung bis zur Abschlusskommunikation und kontinuierlichen Weiterbildung. Den Einstieg bildete ein KI-Assistent, gemeinsam mit der Geschäftsführung priorisiert und in 7 Iterationen nach Lean Startup zur Entscheidungsreife entwickelt.
Die Geschäftsführung hat den MVP zur Produktisierung freigegeben. Neben dem Produkt: ein Team das agil und nutzerzentriert arbeitet, ein Kulturwandel der langsam sichtbar wird, und der erste Innovationsraum im Unternehmen als physischer Ankerpunkt für kollaborative Entwicklung.
Von Anfang an einen klareren Rahmen mit der Geschäftsführung definieren: Entscheidungswege, Verfügbarkeit, Budget. Die mangelnde GF-Verfügbarkeit hat uns mehrfach gebremst und den gesamten Prozess gestreckt. Das hätte ich früher und direkter adressieren müssen.
Der härteste Teil war nicht das Produkt. Es war der Kulturwandel. Und der lässt sich nicht erzwingen, nur ermöglichen. Kleine Siege sichtbar machen, Verbündete aufbauen, Geduld haben. Das klingt nach Selbstverständlichkeit, in der Praxis ist es die Arbeit die am meisten kostet.
Spenden fühlt sich an wie 2005. Und das ist kein Kompliment. Intransparente Organisationen, kein Impact-Tracking, eine Experience die kaum jemanden begeistert. Gleichzeitig eine Generation die Gutes tun will, aber nicht weiß wo sie anfangen soll. Zu viele Fragen, zu viel Recherche, zu wenig Antworten.
Die Idee: Spenden so einfach und flexibel machen wie ein Netflix oder Spotify Abo. Mehrere geprüfte NGOs gleichzeitig unterstützen, jederzeit anpassen, monatlich kündbar. Dein Abo. Dein Impact.
Konsequenterweise haben wir one4good als Purpose GmbH im Verantwortungseigentum gegründet: Die GmbH gehört sich selbst, Gewinne werden reinvestiert, verkauft werden kann sie nicht. Nicht als Gimmick, sondern als Haltung.
Spenden ist ein Vertrauensprodukt. Nutzer:innen bekommen keinen physischen Gegenwert, sie investieren in ein Gefühl und eine Überzeugung. Das bedeutete: Markenaufbau war keine Marketingaufgabe, sondern eine Produktaufgabe.
Gleichzeitig mussten wir Komplexität radikal reduzieren. Globale soziale Probleme, dutzende NGOs, unterschiedliche Wirkungsbereiche, das alles so herunterbrechen dass jemand in wenigen Klicks genau die Themen findet die ihm oder ihr am Herzen liegen.
Wir haben die Plattform von null aufgebaut: Nutzerforschung, UX/UI-Design, Entwicklungssteuerung, Go-to-Market. Ein cross-funktionales Remote-Team aus 6+ Freelancer:innen aufgebaut und koordiniert.
Das Produkt löste beide Herausforderungen strukturell. Nur sorgfältig geprüfte Organisationen auf der Plattform, damit Nutzer:innen die Recherche sparen. Transparentes Impact-Tracking und regelmäßige Berichte direkt von den NGOs. Und ein flexibles Abomodell das langfristige, planbare Unterstützung für kleine und mittelgroße Organisationen ermöglicht, die sonst kaum Zugang zu stabilen Spendenströmen haben.
Dazu eine erfolgreiche Startnext-Kampagne mit 14.000 € und eine Plattform die Spender:innen und Organisationen gleichermaßen überzeugte.
Wir haben zu lange auf Social Media als zentrales Skalierungstool gesetzt. Was wir gebraucht hätten: einen Grassroots-Ansatz. Präsenz auf Veranstaltungen, echte Ambassadors in deutschen Städten, physische Berührungspunkte mit der Zielgruppe. Trust lässt sich nicht skalieren, er muss erlebt werden.
Das zweite Learning: dem Team fehlten Storytelling-Fähigkeiten. Nicht nur Marketing und Branding-Expertise im klassischen Sinne, sondern die Fähigkeit eine Geschichte so zu erzählen dass sie Fremde bewegt. Das ist im Bereich Spenden und sozialem Impact entscheidend, weil du keine Features verkaufst, sondern eine Überzeugung. Wer das nicht kann, verliert genau dort, wo es am meisten drauf ankommt: beim ersten Kontakt mit jemandem der noch nie von dir gehört hat. Team-Gaps früher identifizieren und schließen.
Brainbirds war zu der Zeit eines der führenden Unternehmen für Weiterbildungen im Kontext der agilen Transformation und New Work im deutschsprachigen Raum. Das Trainingsportfolio war über die Jahre gewachsen, aber nicht strategisch. Neue Seminare entstanden adhoc, weil gerade ein Bedarf oder eine Chance sichtbar wurde. Ohne Strategie, ohne Blick aufs Ganze.
Das Ergebnis: ein Portfolio das mehr verwirrt als orientiert. Seminare mit zum Teil bis zu 70-80% gleichen Inhalten, keine aufeinander aufbauenden Angebote, kein roter Faden. Kund:innen die begeistert eingestiegen waren, wussten irgendwann nicht mehr wohin. Die Frage "Und in welches Seminar soll ich als nächstes?" blieb zu oft unbeantwortet.
Meine Aufgabe: Klarheit schaffen. Das Portfolio analysieren, Lücken und Überschneidungen identifizieren, und neue Formate entwickeln die Kund:innen einen echten Lern- und Entwicklungspfad bieten.
In einem Trainingsunternehmen ist das Produkt der Mensch. Jede:r Trainer:in hat eine eigene Meinung dazu was gut ist und was funktioniert, und nicht immer deckt sich das mit dem was Kund:innen wirklich brauchen. Entscheidungen basierten oft auf Intuition und Erfahrung, selten auf echtem Nutzerfeedback.
Gleichzeitig war der Markt in Bewegung: Unternehmen wollten nicht mehr nur Einzelseminare buchen, sie wollten Begleitung. Tiefere Formate, längere Laufzeiten, messbare Ergebnisse.
Portfolio-Analyse. Bestandsaufnahme des gesamten Trainingsportfolios: Umsatzbeiträge, Auslastung, Kundenfeedback, strategische Relevanz. Wo verdienen wir Geld, wo verlieren wir Energie, was fehlt?
Neues Format entwickeln. Aus der Analyse entstand die Idee zur "Agile Coach"-Ausbildung: ein mehrmonatiges, praxisnahes Ausbildungsformat für Professionals die agile Methoden nicht nur lernen, sondern weitergeben wollen. Konzipiert, prototypisiert, mit ersten Teilnehmer:innen getestet, iterativ weiterentwickelt.
Prozesse und Tools. Parallel neue interne Tools und QA-Prozesse eingeführt sowie die OKR-Methodik im Team implementiert, um Prioritäten sichtbarer und Entscheidungen messbarer zu machen.
Neben den Zahlen: ein Portfolio das strategisch kohärenter wurde, interne Prozesse die Qualität skalierbar machten, und ein Team das anfing Entscheidungen datenbasierter zu treffen.
Kund:innen früher und häufiger in den Entwicklungsprozess einbinden. Wir haben gute Arbeit geleistet, aber vieles basierte auf internem Wissen und Annahmen. Echtes Kundenfeedback, früh und regelmäßig eingeholt, hätte manche Iterationsschleife abkürzen können.
Produktentwicklung in einem Dienstleistungsunternehmen funktioniert anders als in einem Tech-Startup. Die Kund:in ist oft unsichtbar hinter dem Einkäufer. Das aktiv zu durchbrechen und direkt mit Endnutzer:innen zu sprechen, hätte ich von Anfang an konsequenter einfordern müssen.
Passau, 2012. Zwei Studenten, ein Problem und eine Idee die sich auf dem Weg zur Lösung komplett verwandelt hat.
Studenten suchten günstige Fahrräder, das Angebot fehlte. Vermieter kämpften mit dem Gegenteil: zurückgelassene Räder die niemand haben wollte und die Geld kosteten zu entsorgen. Zwei Probleme, eine mögliche Lösung.
Wir starteten mit einem einfachen Test: kostenlose Abholung für Vermieter, Upcycling, Weiterverkauf. Nicht weil wir einen perfekten Businessplan hatten, sondern weil wir wissen wollten ob überhaupt jemand mitmacht.
Als wir merkten dass das Kernproblem damit nicht gelöst war, Studenten ließen ihre Fahrräder am Ende trotzdem zurück, haben wir pivotiert. Statt Verkauf ein Abo-Modell: monatliche Miete, zwei Tarife, Reparatur inklusive. Innerhalb kurzer Zeit 100+ aktive Kund:innen.
Parallel machten wir aus unserem Ladenlokal einen Community-Treffpunkt: Partys, Fahrradausflüge, lokale Präsenz. Wachstum nicht durch Werbung, sondern durch echte Verbindungen.
Zwei Dinge stoppten das Projekt: unterschiedliche Ziele im Gründerteam, und eine rechtliche Grauzone rund um Besitzverhältnisse der Fahrräder die wir bewusst zunächst ignoriert hatten, nach dem Prinzip "erst testen, dann lösen".
Das schnelle, unvollständige Testen ist manchmal wichtiger als die perfekte Vorbereitung. Das rechtliche Problem hätte den Start verhindert, stattdessen haben wir es als "nächsten Schritt" behandelt und erstmal validiert ob der Markt überhaupt da ist.
Und: Gründerteams scheitern häufiger an menschlichen als an produktbezogenen Problemen. Unterschiedliche Vorstellungen von Zielen und Tempo sind gefährlicher als ein schlechtes Produkt.